Das SMO als Zentrum der Excellenz

Der Begriff des Service Management Office (SMO) bekommt in ITIL 4 (IT Infrastructure Library) eine besondere und neue Wichtigkeit zugeschrieben. Das Projekt Management Office (PMO) als Namensvetter ist bereits allgemein bekannt und etabliert. Aber worin unterscheiden sich diese Management Offices nun und worin besteht ihr jeweiliger Vorteil?

ITIL 4 beschreibt das SMO als eine Gruppe oder Abteilung, die als Kompetenzzentrum für Servicemanagement im Kern der Organisation fungiert und die kontinuierliche Entwicklung und die konsistente Anwendung von Managementpraktiken in einer Organisation sicherstellt. Damit stehen in erster Linie das Service Mindset und die Anwendung von Praktiken im Mittelpunkt.

Das Service Mindset ist ein wichtiger Bestandteil der Organisationskultur, der das Verhalten einer Organisation in Servicebeziehungen definiert. Es umfasst die gemeinsamen Werte und Leitprinzipien, die von einer Organisation angenommen und befolgt werden. Definiert werden diese Faktoren und Rahmenbedingungen in ITIL 4, genauso wie Praktiken, Prinzipien und das Rahmenwerk als Ganzes. Das SMO spielt eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung und Verwaltung von IT-Services, und dies ist mit ITIL 4 umso relevanter.

Das PMO hingegen ist projektspezifisch und kümmert sich primär um alle Belange, die aus den Projekten entstehen. Tendenziell kann es je nach Größe der Organisation mehrere PMOs in der Organisation geben, das SMO hingegen kann als strategisches Element implementiert werden und ist in seiner Zusammensetzung, seinen Kompetenzen und seiner strategischen Ausrichtung rund um IT-Services einmalig.

Aufgabenspektrum des Service Management Office

ITIL 4 definiert ein Service Value System (SVS), das die End-to-End-Aktivitäten, Prozesse und Fähigkeiten darstellt, die benötigt werden, um gemeinsam Wert für Kundinnen und Kunden zu schaffen und zu liefern. Das SVS besteht maßgeblich aus den folgenden Komponenten:

• Die Service-Wertschöpfungskette (Service Value Chain) stellt die Kernaktivitäten dar, die erforderlich sind, um gemeinsam Wert für Kundinnen und Kunden zu schaffen und zu liefern.
• Das Governance-System stellt die Governance, die Richtlinien und Entscheidungsprozesse dar, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass das Service-Wertsystem mit der Strategie und den Zielen der Organisation übereinstimmt.
• Die Guiding Principles stellen gemeinsam mit der Continual-Improvement-Praktik das Rahmenwerk für das Service-Wertsystem dar, in dem sich der Bedarf der Kundin oder des Kunden in einen Wert umwandelt.
• Die Service-Management-Praktiken stellen die Praktiken, Tools und Techniken dar, die zur Unterstützung der Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette und des Governance-Systems verwendet werden.

Daneben gehört auch das Etablieren dieses Management Office als zentrale Anlaufstelle in der Organisation. Die Ausführung der PMO-Aufgaben, das Fungieren als Zentrum der Exzellenz, die Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung und die diverse Zusammensetzung sind ebenfalls richtungsweisend.

Im Bereich IT-Services können folgende vier Aufgaben voneinander differenziert werden:

Zusätzlich zu diesen Kernaufgaben kann das SMO auch für andere Bereiche wie IT-Governance, Risikomanagement und Compliance verantwortlich sein. Dies hängt von den spezifischen Anforderungen der Organisation und der Größe und Komplexität ihres IT-Betriebs ab und stellt sicher, dass alle IT-Services den Vorschriften und Gesetzen der Organisation entsprechen.

Im agilen Umfeld

In den letzten Jahren ist ein wachsender Trend zum Einsatz agiler Frameworks im IT-Service-Management zu beobachten. „Agil sein“ beschreibt eine Methode, die Flexibilität und schnelle Iteration betont und sich gut für die schnelllebige und sich schnell verändernde Natur des modernen IT-Betriebs eignet. Agile Frameworks wie Scrum und Kanban können verwendet werden, um die Bereitstellung von IT-Services so zu steuern, dass sie auf die Bedürfnisse des Unternehmens eingehen und eine kontinuierliche Verbesserung fördern. Die Steuerung, Planung und Verbesserung des Servicemanagements kann auf viele Arten erfolgen, abhängig von den Faktoren, die die Vision und Mission des Unternehmens antreiben. Die Strategiemanagementpraxis hilft, diese Faktoren zu bestimmen, indem sie die Umgebung analysiert, Einschränkungen identifiziert, gemeinsame Perspektiven vereinbart und etabliert sowie Strategie in Taktik übersetzt.

Einer der Hauptvorteile der Verwendung agiler Frameworks im IT-Service-Management besteht darin, dass sie die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen IT-Mitarbeitenden und dem Unternehmen fördern. Scrum beispielsweise basiert unter anderem auf dem Konzept funktionsübergreifender Teams, die Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen der Organisation zusammenbringen, um an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Dies kann dazu beitragen, Silos aufzubrechen und sicherzustellen, dass IT-Services auf eine Weise bereitgestellt werden, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt ist.

Ein weiterer Vorteil agiler Frameworks ist, dass sie eine kontinuierliche Verbesserung fördern. Kanban beispielsweise basiert auf dem Konzept des kontinuierlichen Flusses, was bedeutet, dass die Arbeit in kleinen Stücken geliefert und kontinuierlich überprüft und verbessert wird. Dies kann dazu beitragen, dass sich IT-Services ständig weiterentwickeln und verbessern, um auf die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens zu reagieren.

Dadurch führt der Einsatz agiler Frameworks im IT-Service-Management zu erheblichen Vorteilen für Organisationen. Das SMO kann eine Schlüsselrolle bei der Implementierung und Verwaltung dieser Frameworks spielen und sicherstellen, dass sie mit der gesamten IT-Servicestrategie abgestimmt sind und dass sie in einer Weise implementiert werden, die mit Best Practices übereinstimmt.

Service Ownership

In ITIL 4 bezieht sich das Konzept des Service Ownership auf die Verantwortung und Verantwortlichkeit für die Bereitstellung und das Management eines bestimmten IT-Services. Der Service Owner ist die Person oder Gruppe innerhalb einer Organisation, die für die Gesamtleistung und Qualität des Services verantwortlich ist und sicherstellt, dass er die Anforderungen des Unternehmens und seiner Kundinnen und Kunden erfüllt.

Der Service Owner spielt eine entscheidende Rolle im ITIL 4 Service Value System, da er dafür verantwortlich ist, sicherzustellen, dass der Service auf eine Weise bereitgestellt wird, die den Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Kundinnen und Kunden entspricht. Dazu gehört die Sicherstellung, dass der Service in Übereinstimmung mit Service Level Agreements bereitgestellt wird und Leistungs- und Qualitätsmetriken erfüllt. Der Service Owner ist auch dafür verantwortlich, dass der Service kontinuierlich verbessert wird und auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet bleibt.

Der Service Owner arbeitet eng mit dem Service Management Office zusammen, um sicherzustellen, dass der Service kostengünstig und effizient bereitgestellt wird. Das SMO bietet Unterstützung und Anleitung für den Service Owner in oben beschriebenen Bereichen: Servicestrategie und -design, Serviceübergang, Servicebetrieb und kontinuierliche Serviceverbesserung. Es stellt dabei dem Service Owner auch die notwendigen Tools und Ressourcen zur Verfügung, um den Service effektiv zu verwalten und bereitzustellen.

Und was tun mit diesem Wissen?

Mit diesem Wissen um die Bedeutung von Service Ownership in ITIL 4 sollte eine IT-Organisation die folgenden Schritte unternehmen, um eine effektive Servicebereitstellung und -verwaltung sicherzustellen:

• 1. Ernennung eines Service Owners für jeden IT-Service: Die Organisation sollte eine Person oder Gruppe innerhalb der Organisation ernennen, die für die Gesamtleistung und Qualität des Services verantwortlich ist und sicherstellt, dass er die Anforderungen des Unternehmens und seiner Kundinnen und Kunden erfüllt und mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet wird.
• 2. Definition von klaren Rollen und Verantwortlichkeiten: Die Organisation sollte die Rollen und Verantwortlichkeiten des Service Owners und des Service Management Office klar definieren und abgrenzen, um sicherzustellen, dass sie sich ihrer jeweiligen Verantwortlichkeiten bewusst sind und effektiv zusammenarbeiten können.
• 3. Herstellen von Kommunikation und Zusammenarbeit: Die Organisation sollte eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Stakeholdern einschließlich Kundinnen und Kunden, Userinnen und Usern und SMO herstellen, um Anforderungen und Probleme gezielt zu lösen.
• 4. Erstellen eines Serviceverbesserungsplans: Die Organisation sollte einen Serviceverbesserungsplan erstellen, der die Identifizierung von Bereichen für Verbesserungen, die Implementierung von Änderungen und die kontinuierliche Überwachung und Bewertung der Leistung des Services umfasst.
• 5. Bereitstellen von Support und Ressourcen: Die Organisation sollte die notwendigen Tools, Ressourcen und Schulungen zur Verfügung stellen, um den Service effektiv zu verwalten und bereitzustellen.
• 6. Monitoring und Effektivitätsprüfung: Die Organisation sollte auch KPIs und Messmechanismen einbauen und prüfen, ob der gewünschte Effekt erzielt und weiter ausgebaut werden kann.

Dabei kann es hilfreich sein, wenn die IT-Organisation den Leitprinzipien aus ITIL 4 folgt, die relevanten Stakeholder aus der Führungsriege gewinnt, SMO-Aktivitäten mit denen des Projektmanagementbüros, Product Owners und anderer Schlüsselrollen und Teams des Servicemanagements abstimmt, die sich ändernden Bedürfnisse der Organisation kontinuierlich berücksichtigt und als strategische Einheit in der IT-Organisation etabliert wird.

Wir als adesso unterstützen gezielt dabei!

Ein Service Delivery Manager kann die Organisation bei diesen Schritten wie folgt unterstützen:

• Erleichterung der Ernennung von Service Ownern und klare Definition ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten.
• Entwicklung und Umsetzung des Serviceverbesserungsplans und Überwachung seines Fortschritts.
• Bereitstellung der erforderlichen Tools, Ressourcen und Schulungen für den Service Owner und das SMO, um den Service effektiv zu verwalten und bereitzustellen.
• Sicherstellen, dass der Service mit der Gesamtstrategie und den Zielen der Organisation übereinstimmt und den relevanten Gesetzen, Vorschriften und Richtlinien entspricht.
• Insgesamt ist ein effektiver Service-Ownership-Ansatz innerhalb einer IT-Organisation entscheidend für die Bereitstellung von IT-Services, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Kundinnen und Kunden abgestimmt sind und kontinuierlich verbessert werden, damit sie den sich ändernden Anforderungen des Unternehmens gerecht werden können.
• Konzentration auf die kontinuierliche Bereitstellung und das Management von IT-Services, damit sie kostengünstig und effizient bereitgestellt und kontinuierlich verbessert sowie den sich ändernden Anforderungen des Unternehmens gerecht werden können.
• Sicherstellen, dass IT-Services in Übereinstimmung mit Service Level Agreements bereitgestellt werden und dass sie Leistungs- und Qualitätsmetriken erfüllen.
• Größere Flexibilität, um der kontinuierlichen Bereitstellung und Verwaltung von IT-Services gerecht zu werden und um im Rahmen der IT-Governance, des Risikomanagements und der Compliance aller IT-Services den Vorschriften und Gesetzen der Organisation zu entsprechen.